Preis- und Sortimentsmanagement als Erfolgshebel im Einzelhandel

Projektbeschreibung

Der deutsche Einzelhandel befindet sich in einer fundamentalen und strukturellen Krise. Die aktuelle Mercer-Studie zum deutschen Einzelhandel, in Kooperation mit dem Lehrstuhl für Marketing und Handel der Universität Essen, identifiziert ein gezieltes Preis- und Sortimentsmanagement als zentralen Erfolgshebel schlechthin. Die Retail-Studie basiert auf persönlichen Interviews mit 50 Managern führender Einzelhandelsunternehmen und Markenartikelhersteller sowie renommierten Universitätsprofessoren und umfangreichen Sekundäranalysen.

Die Umsätze im Einzelhandel (EZH; ohne Kraftfahrzeuge, Apotheken und Tankstellen) lagen 2002 mit etwa 370 Milliarden Euro rund drei Prozent unter dem Vorjahreswert. Die Ertragslage hat sich weiter verschlechtert, nur Lebensmittel, Kosmetik- und Pharmaprodukte waren noch relativ stabile Umsatzbringer. In den Bereichen Elektro/Elektronik, Möbel und Textilien/Bekleidung/Schuhe schrumpften die Umsätze um vier bis acht Prozent, im Segment Bau- und Heimwerkerbedarf sogar um zehn Prozent. Nur wenige Einzelhandelsunternehmen entzogen sich diesem Branchentrend. Als zentrale Ursachen der strukturellen Krise benennt die Mercer-Studie die überproportionale Flächenentwicklung relativ zum Umsatz, die undifferenzierte Marktpositionierung vieler Unternehmen und den Preiswettbewerb. Zudem trugen die Konjunkturflaute und die Euro-Skepsis zur Kaufunlust der Konsumenten bei.

Erfolgshebel erkennen und adressieren

Die Elektronikmärkte MediaMarkt und Saturn sowie die Modekette Hennes & Mauritz erzielten 2002 zweistellige Umsatzsteigerungen und Discounter gehören mit einem Umsatzzuwachs von mehr als sieben Prozent 2002 zu den Branchengewinnern. Die Studie verweist darauf, dass die Sicht der Handelsunternehmen zu kurz greift, welche die ungünstigen externen Faktoren als verantwortlich für die Misere stempelt. "Seit 1985 konnten Unternehmen wie Aldi und Lidl ihren Marktanteil dank ihrer fokussierten Sortimente, einem überzeugenden Preis-Leistungs-Angebot sowie hoher Flächen- und Kosteneffizienz auf etwa 35 Prozent mehr als verdoppeln", sagte Jochen Hiemeyer, Vice President bei Mercer Management Consulting.

Seit Jahren entwickelt sich der deutsche Einzelhandel schwächer als die Gesamtwirtschaft. Das reale Bruttoinlandsprodukt wuchs in Deutschland seit 1991 um 1,6 Prozent pro Jahr, die um den Inflationsanstieg bereinigten Umsätze im Einzelhandel waren dagegen im Jahresdurchschnitt rückläufig. Die Retail-Studie von Mercer zeigt, dass der Anteil des Einzelhandels am gesamten privaten Konsum seit 1992 von mehr als 40 Prozent auf heute 30 Prozent gesunken ist. Die Umsatzrendite hat sich halbiert und liegt bei unter einem Prozent.

 

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Schwachstelle Preise und Sortimente

Die Mercer-Studie führt an, dass bei den meisten Handelsunternehmen die Preis- und Sortimentsgestaltung mangels detaillierter Kenntnisse über Kunden und ihr Verhalten ineffizient ist. Preisentscheidungen werden meist auf Basis von Erfahrung und Intuition gefällt. "Analytische Methoden, die zu einem tief greifenden Kundenverständnis führen, kommen bei der Preisgestaltung kaum zum Einsatz. Lediglich 14 Prozent der unserer Studie untersuchten Unternehmen analysieren systematisch Preiselastizitäten und Verbundeffekte, nur etwa ein Drittel nutzt Bon- und Warenkorbanalysen", erklärte Retail-Experte Hiemeyer. Das standortspezifische Kunden- und Wettbewerbsumfeld sowie unterschiedliche Preissensitivitäten, die Kunden gegenüber verschiedenen Warengruppen zeigen, würden nicht systematisch bewertet und ausgeschöpft. Mehr als 90 Prozent der Händler orientieren sich bei der Preisgestaltung primär am Wettbewerb und an den Herstellerempfehlungen. Das Potenzial zur Differenzierung gegenüber den Kunden mittels einer eigenständigen, kundenorientierten Preispositionierung bleibt ungenutzt.

 

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Schwache Angebotsaktionen

Sonderaktionen erschöpfen sich überwiegend in zeitlich befristeten Preisreduktionen für einzelne Artikel. Erst am Anfang der Entwicklung stehen kreative Sonderaktionen, die das Kundenverhalten über transaktions-, umsatz- oder kundenwertorientierte Anreizsysteme steuern. Darüber hinaus wird der Erfolg von Sonderaktionen in vielen Fällen nur eingeschränkt gemessen. Indirekte Effekte wie Mix-Verschiebungen, Verbund- oder Kannibalisierungseffekte fliessen nur bei 13 Prozent der untersuchten Handelsunternehmen in die Erfolgskontrolle von Sonderaktionen ein.

Viele Produktangebote sind historisch gewachsen und austauschbar, wie die Studie feststellt. Ein aktives, verbraucherorientiertes Sortimentsmanagement sei aufgrund fehlender Kundenfokussierung, mangelhafter Datenqualität und -nutzung sowie intern ausgerichteter Bewertungskennzahlen nur bedingt möglich. Stattdessen würden etliche Einzelhändler versuchen, mit immer breiteren Sortimenten möglichst viele Kundengruppen und Bedarfslagen zu adressieren. "Dies führt in der Regel zu steigenden Komplexitätskosten und einem unnötigen Anstieg des gebundenen Kapitals", so Hiemeyer. "Die logische Konsequenz sind weiter sinkende Margen - eine Abwärtsspirale also."

Zentraler Einkauf dominiert

Die Entscheidungshoheit über das Preis- und Sortimentsmanagement liegt im Einzelhandel in der Regel bei der Zentrale. Während das Top- Management nur die grundsätzlichen Rahmenbedingungen vorgibt, liegt die eigentliche Entscheidung in fast drei Viertel aller untersuchten Handelsunternehmen traditionell beim Einkauf. Der Vertrieb ist dagegen für die Umsetzung von Preis- und Sortimentsentscheidungen verantwortlich - mit der Gefahr, dass lokale Marktanforderungen zu wenig berücksichtigt werden. Die Bedürfnisse der Kunden sowie deren Sicht auf Preise und Sortimente werden der Studie zufolge in der Struktur der Warengruppen - auch beim Category Management - häufig nicht ausreichend abgebildet. Dieses Defizit betrifft 86 Prozent der untersuchten Einzelhändler.

Erforderliche Definitionen

In der Identifikation eines differenzierten und kundenorientierten Preis- und Sortimentsmanagements als Erfolgshebel lassen sich dagegen neue Umsatz- und Ertragspotenziale erschliessen. Für jedes Handelsunternehmen ist daher die Definition eines fokussierten Zielmarktes entlang der Dimensionen Kundensegment, Kaufanlass und Kundenbedarf zwingend erforderlich. Als ebenso unerlässlich weist die Mercer-Studie auf die klare Marktpositionierung als Leistungs- oder Preisführer hin. Zielmarktdefinition und strategische Positionierung würden dann die systematische Ausrichtung von Sortimenten in Breite und Tiefe erlauben sowie eine gezielte Preispositionierung und Preislage. Analog zu anderen Branchen, beispielsweise der Konsumgüter- oder Automobilindustrie, müssten sich Handelsunternehmen zu eigenständigen Marken entwickeln.

Kundenverhalten verstehen und analysieren

Ein aktives und erfolgreiches Preis- und Sortimentsmanagement setzt ein tiefgreifendes Verständnis und die fundierte Analyse des Kundenverhaltens voraus. Sie ermöglichen die systematische Quantifizierung von Preiselastizitäten und vielschichtigen Verbundeffekten und damit die Identifizierung von Preis- und Mengenoptima. Dabei seien jeweils die standortspezifischen Kunden- und Wettbewerbscharakteristika zu berücksichtigen. Hiemeyer betont: "Die analytische Bewertung macht nicht nur Preisspielräume transparent, die konsequent auszuschöpfen sind. Sie ermöglicht darüber hinaus auch die Optimierung von Sortimenten und Flächen entlang der Zielsegmente."

Die konsequente Kundenorientierung im Preis- und Sortimentsmanagement gelte es, in der Aufbau- und Ablauforganisation zu verankern. Als wesentliche Bausteine dazu nennt die Studie die verstärkte Zusammenarbeit von Einkauf und Vertrieb, die Abbildung der Kundensicht auf Warengruppen, die Berücksichtigung regionaler und lokaler Kunden- und Wettbewerbsspezifika sowie die Weiterentwicklung des Category Managements. Integrierte, am Gesamtoptimum ausgerichtete Führungs- und Steuerungsysteme tragen zudem dazu bei, gezielt die Mitarbeiter zu unterstützen.

 

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Fazit

Preis- und Sortimentsmanagement sind eine komplexe Herausforderung. Tausende Artikel müssen zu einem kundenorientierten Sortiment zusammengefügt und optimal bepreist werden. Vielschichtige externe Einflussfaktoren, vor allem auf regionaler und lokaler Ebene, sind zu berücksichtigen. Die optimale Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter sowie ihre Führung, Steuerung und Vergütung sind dafür wichtige Erfolgsfaktoren. Viele Entscheidungsträger sind in der Praxis für die Herausforderung unzureichend qualifiziert, insbesondere für eine fundierte Analyse des Kundenverhaltens mit allen Verbund- und Wechselwirkungen über Warengruppen hinweg.

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