Customer Relationship Management - Die Kundenstrategie entscheidet über den Erfolg

Customer Relationship Management kann sich als riskant erweisen

Durch Customer Relationship Management-Initiativen sind wertvolle Kundenbeziehungen zum Teil massiv beschädigt worden, konstatieren zwanzig Prozent befragter US-Manager. Solche Misserfolge gibt es auch in Deutschland: wo liegen die Gründe für die zunehmende Ernüchterung und Unzufriedenheit mit Customer Relationship Management? Worauf ist zu achten, damit CRM nicht scheitert?

Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Customer Relationship Management

Die aktuelle Studie des Lehrstuhls für Marketing und Handel (Prof. Dr. Hendrik Schröder), Universität Essen, in Zusammenarbeit mit der internationalen Management- und Technologie-Beratung Sapient zur Bedeutung der Strategie im Customer Relationship Management gibt hierauf Antworten: Es werden die Schlüsselfaktoren des CRM-Erfolgs im Rahmen der Einführung und Anwendung aufgezeigt.

Eine klar formulierte CRM-Strategie, daraus abgeleitete Ziele sowie Top-Management-Unterstützung bilden die Grundlage für erfolgreiches CRM. Weiter stellen die sachgerechte Marktabgrenzung, die Definition von Kundensegmenten und eine auf tiefem Kundenverständnis basierende exzellente Interaktion mit den Kunden wesentliche Voraussetzungen dar. Letztlich ist CRM eine Denkweise, die im gesamten Unternehmen verankert sein muß. Oder wie ein CRM-Experte es formuliert:

"Customer Relationship Management unterstützt Kundenorientierung,
es kann sie in keinem Fall ersetzen".

Customer Relationship Management – das wichtige ist, die richtigen Fragen zu stellen

Die Besonderheiten der Unternehmen sind zum einen bei der Konzeption und Gestaltung, zum anderen in der Phase der Einführung von Customer Relationship Management zu berücksichtigen.

Damit sind wesentliche Fragen skizziert, die zu beantworten sind, um erfolgreiches Customer Relationship Management zu betreiben.

Management Summary

Die wesentlichen Ergebnisse der branchenübergreifenden Untersuchung lassen sich zu drei Kernthesen verdichten:

  • "One size doesn't fit all"
    Trotz deutlicher Unterschiede in den Anforderungen werden Branchenunterschiede bei der Einführung von CRM vielfach nicht berücksichtigt. Es reicht nicht, eine CRM-Standardlösung an bestehende Systeme anzubinden. Die besonderen Erfordernisse der Unternehmen und vor allem ihrer Kunden sind zu ermitteln und in die CRM-Instrumente zu integrieren.
  • "Kundenbedürfnisse analysieren und verstehen"
    sind die Voraussetzung, um die Ziele Kundenzufriedenheit und Kundentreue zu erreichen. Auch hier zeigen sich Defizite. Als sehr bedenklich ist das Ergebnis zu bezeichnen, dass fast ein Drittel der Unternehmen noch nicht einmal über eine schriftlich fixierte CRM-Strategie verfügt — und anscheinend noch seltener wird die Unternehmensstrategie einer kritischen Überprüfung im Hinblick auf die Kundenorientierung unterworfen.
  • "Commitment des gesamten Unternehmens"
    ist erforderlich, um CRM zum Erfolg zu führen: IT-Integration ist ein notwendiger Bestandteil von CRM-Projekten, aber fachbereichsübergreifende Teams, die Unterstützung durch die Geschäftsführung und vor allem ein Wandel der Unternehmenskultur entscheiden letztlich über den Erfolg.

Wesentliche Untersuchungsergebnisse

Von der optimalen Adressierung dieser Schlüsselfaktoren sind die meisten Unternehmen aber leider noch recht weit entfernt:

  • Eine klar definierte und schriftlich fixierte CRM-Strategie ist wichtig für den Projekterfolg, fehlt aber bei mehr als einem Drittel der Unternehmen.
  • Fast zwei Drittel der Unternehmen integrieren die CRM-Ziele nicht in ihre Unternehmensstrategie, obwohl dies wesentlich für den Projekterfolg ist.
  • Fast alle untersuchten Unternehmen überprüfen die bestehenden Kommunikationskanäle, die Abgrenzung der Kundengruppen und die Leistungen für diese. Aber nur gut die Hälfte der Unternehmen unterziehen auch die relevanten Märkte und die Wettbewerbsaktivitäten einer ähnlich umfangreichen Analyse.

Kritisch wird der zeitliche Aufwand von CRM-Projekten bewertet. Hier mangelt es häufig an professionellem Projektmanagement, am strategischen Fokus oder an den organisatorischen Rahmenbedingungen.

In Summe für die Zufriedenheit der Unternehmen mit den CRM-Projekten konstatiert werden, daß eine beträchtliche Lücke zwischen Erwartung und Zielerreichung klafft.

Download der Studie

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Für die einzelnen Branchen liegen gesondert strategische Handlungsempfehlungen vor. Als ein Beispiel sei die Automobilindustrie genannt:

Die Automobilindustrie hat im Zusammenhang mit CRM besondere Herausforderungen zu bewältigen: Produktbesonderheiten (high involvement products, lange Kaufzyklen, etc.) sind ebenso branchenspezifisch zu berücksichtigen wie die Vertriebsstrukturen (unabhängige Händler). Darüber hinaus hat jedes Unternehmen Spezifika, auf die bei der Konzeption und Umsetzung von CRM eingegangen werden muß. Diese Besonderheiten reichen von Produktionsstandorten (Information der Kunden über Liefertermine) bis hin zur Positionierung von Marken oder Modellreihen (Trading up zur Erhöhung des Customer Lifetime Values).

Zu diesen Besonderheiten zählen, daß es sich um verhältnismäßig teure High Involvement-Produkte handelt, die häufig über eine stark emotionale Komponente verfügen. Gleichfalls sind die lange Kaufzyklen und der Vertrieb über meist unabhängige Händler typisch für das Automobilgeschäft. Weiterhin sind strukturelle Gegebenheiten zu beachten: Handelt es sich um einen inländischen Hersteller oder eine reine Vertriebsorganisation? Besonders bedeutsam sind die Marktsegmente, in denen sich der Anbieter bewegt: Wie sind die Segmente zu definieren, wird ein Segment mit einer Produktlinie bedient oder mehreren, vielleicht auch mit unterschiedlichen Produkten, welche Investitionen können oder müssen in die Kunden getätigt werden?

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Andreas Rödl

Thomas A. Emmert
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